Основы формирования кадрового резерва

➤ Кадровый резерв

Основы формирования кадрового резерва

В статье рассказано о том, как формировать кадровый резерв, каким этапам уделять внимание. Ответы экспертов помогут избежать ошибок начинающим руководителям.

Материалы по теме:

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа — внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей. 

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных — она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях. 

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи. 

Внутренний кадровый резерв — уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность. 

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Смотреть таблицу полностью

Внутренний резерв включает в себя:

  • высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
  • подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
  • подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
  • потенциальных руководителей (стратегический пул кадров). 

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста. 

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей — оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании. 

ПримерСо дня основания компании «Омега» ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные.

Цели и задачи формирования резерва

задача КР — улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает. 

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

  • уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
  • адекватно и не торопясь оценивать персонал;
  • прогнозировать потребность в сотрудниках;
  • обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
  • удержать и мотивировать талантливых руководителей;
  • снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
  • поддержать позитивную репутацию. 

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва. 

Пример Положения

Скачать образец в начале статьи >>> 

Как сформировать кадровый резерв

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения. 

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида. 

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

  • стратегические и тактические кадровые запросы;
  • фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
  • процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
  • число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
  • должности, с которых можно перемещать специалистов;
  • лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров. 

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов. 

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора. 

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

  • ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
  • провести беседу с резервистами;
  • смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
  • оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
  • проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности. 

цель, которую нужно достичь — собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР. 

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец в начале статьи >>> 

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ. 

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е.

для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас.

Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта. 

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

  • определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
  • указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
  • фиксируйте время зачисления в КР;
  • отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника. 

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю — он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших. 

Важно!При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение. 

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк в начале статьи >>> 

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета. 

Обычно используют следующие методики:

  • обучение под кураторством;
  • стажировка в должности под контролем наставника;
  • прохождение курсов переподготовки;
  • производственная практика. 

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата.

Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы.

Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете на сайте Школы Директора по персоналу

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов. 

2. Как рассчитать оптимальное число резервистов?

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест. 

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений. 

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника. 

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

  • работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
  • финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
  • резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
  • размытость критериев отбора;
  • нет четких критериев оценки резервистов. 

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования. 

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

  • при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
  • запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия;
  • при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников. 

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом — не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.

ВыводКаждая компания сама решает, формировать или нет кадровый резерв. Если позволяют финансовые возможности, вы всегда можете обратиться в агентства по подбору персонала, чтобы быстро закрыть вакантные позиции в организации. Небольшим компаниям, индивидуальным предпринимателям и фирмам на грани банкротства лучше составить пул «запасных» сотрудников, чтобы избежать непредвиденных затрат в последующем

Источник: https://www.hr-director.ru/article/64313-kadrovyy-rezerv-19-m4

Основы формирования кадрового резерва

Основы формирования кадрового резерва

В настоящее время руководители, испытывая недостаток в квалифицированных кадрах, начинают формировать на своих предприятиях кадровый резерв.

Финансовая мотивация отличившихся сотрудников в отношении руководителей недостаточна, в этом случае лучшим стимулом является возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Роль кадрового резерва в организации

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно, а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Если вы хотите узнать, как в 2019 году решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:

  • Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
  • Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников;
  • Стимулирование сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
  • Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.

Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:

  1. Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
  2. Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
  3. Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.

Принципы работы с кадровым резервом

Формирование кадрового резерва производится с соблюдением определённых принципов:

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.
  • Для повышения мотивации работников сведения об открытых вакансиях должны носить открытый характер как для самих резервистов, так и для претендентов на эту роль. Только в этом случае кадровая система будет наиболее эффективной, стимулирующей работников к повышению производительности.
  • Наличие нескольких кандидатов на одну руководящую роль.
  • Активность и инициативность работников, в чьи непосредственные обязанности входит поиск и подбор кандидатов на включение в кадровый резерв.
  • Постоянный подбор кандидатов для улучшения профессиональных качеств руководящего состава;
  • Возрастной учёт претендентов на выдвижение в резервисты: как известно, для эффективной работы на руководящей должности сотруднику необходимо проработать в этой сфере около 5 лет. Кроме того, наибольшей профессиональной активности человек достигает в 35-40 лет, поэтому оптимальный возраст для внесения работника в список резервистов — от 25 до 35 лет;
  • Окончательное решение о назначении работника на руководящую должность должно основываться на множестве факторов: итоги профессиональной деятельности, впечатления от личного общения с сотрудником, результаты его последней аттестации, мнение о работнике его начальства и коллег и т.д.

Кроме того, работники, формирующие кадровый резерв предприятия, должны выполнять следующие задачи:

  1. Поддержка работников, подходящих для открытой вакансии, направленная на развитие у них необходимых качеств;
  2. Обеспечение работников всем необходимым для получения достаточной информации с целью качественного исполнения ими должностных обязанностей;
  3. Совершенствование практических навыков на условиях замещения (стажировка, замена руководителя на время отпуска и т.д.);
  4. Создание положительного имиджа и особого профессионального статуса резервистов.

Критерии отбора резервистов

Именно тогда достигается оптимальное сочетание профессиональных навыков, жизненного опыта и полученного высшего образования. Возраст работника старше 60-и лет — существенный недостаток для введения его в штат управленцев, от такого назначения кадровые специалисты советуют воздержаться.

Также важным критерием является уровень и профиль образования кандидата. Конечно, для руководителя желательным является высшее профессиональное образование по направлению деятельности предприятия. Для управленцев среднего звена, например, менеджеров, достаточным является высшее образование (экономическое, финансовое, управленческое).

Эффективность трудовой деятельности подразумевает качественное исполнение должностных обязанностей, стабильно высокие результаты трудовой деятельности и т.д.

Если при назначении на новую должность эти показатели не будут учитываться, то зачисление в кадровый резерв будет рассматриваться как везение и утратит всякий мотивационный смысл для сотрудников.

Однако, несмотря на всю важность перечисленных критериев, самым важным является стремление соискателя к продвижению по карьерному росту, его самомотивация. Если они у работника отсутствуют, то даже при полном соответствии его имеющейся вакансии подобное назначение вряд ли станет удачным.

Этапы формирования кадрового резерва на предприятии

  1. Определение нескольких кандидатов на открытые вакансии, новые проекты и т.д.
  2. Данная обязанность возлагается на непосредственных руководителей кандидатов и работников кадровой службы.

    Наиболее эффективные назначения происходят при подборе кандидатов линейными менеджерами, поскольку именно они наиболее точно могут оценить степень соответствия своих подчинённых определённым вакансиям.

  3. На основании полученных от линейных менеджеров данных формируются общие списки претендентов на зачисление в кадровый резерв. Занимаются этим, как правило, сотрудники кадрового отдела предприятия.
  4. Мероприятия по оценке личных и профессиональных качеств претендентов на повышение.

    Речь также идёт об их лидерских качествах, мотивации, личному отношению к предлагаемым должностям и т.д. Методы оценки могут быть самые разные: интервью, разнообразные оценочные игры, психологические тесты и т.д. На основании полученных результатов составляются характеристики и рекомендации для каждого работника.

  5. По результатам проведённых исследований составляются окончательные списки резервистов с указанием должностей, на которые сотрудники выдвигаются.
  6. Итоговые списки утверждаются приказом руководителя предприятия о назначении сотрудников на соответствующие должности.

С какими проблемами может столкнуться работодатель?

Однако, это возможно лишь при соблюдении основных принципов работы с кадровым резервом. Как известно, зачисление в кадровый резерв — это способ дополнительной мотивации работников.

Сотрудник после столь высокой оценки его профессиональных качеств ожидает дальнейших событий в виде назначения его на новую, более высокую должность или других поощрительных мер и, если эти ожидания не оправдываются, он испытывает неудовлетворение.

Согласно статистике, большинство недовольных резервистов в итоге уходят в другую компанию, где их заслуги ценят более высоко.

Таким образом, если руководитель принял решение о формировании кадрового резерва, ему необходимо позаботиться о сотрудниках, ответственных за выполнение этой задачи, а также о финансовых затратах, связанных с необходимостью стимулирования резервистов.

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/kultura/kadrovyj-rezerv.html

Кадровый резерв: порядок и принципы формирования

Основы формирования кадрового резерва
Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону +7 (499) 703-35-33 доб. 738 .

Это быстро ибесплатно!

Во многих российских компаниях применяется практика формирования кадрового резерва.

Поскольку на российском рынке труда наблюдается дисбаланс спроса и предложения труда (желающих работать больше, чем вакантных мест), квалификация претендующих на вакансию управленческих кадров нередко не удовлетворяет требованиям со стороны работодателей.

Долгие поиски подходящего соискателя негативно влияют на долгосрочные перспективы развития организации, в связи с чем появляется необходимость подбора кандидата из кадрового запаса компании.

Сформированный перечень резервистов является эффективным инструментом подготовки управленческих кадров, поскольку позволяет оперативно заместить вакансии подготовленными кандидатами, знакомыми со спецификой организации.

Рассмотрим, что такое кадровый резерв и какие цели преследует компания при его формировании. Такой резерв представляет собой объединение работников, готовых по некоторым критериям (деловым качествам, уровню образования, опыту, перспективам развития) к управленческой деятельности, прошедших профессиональную подготовку и соответствующих требованиям к вакантной должности.

При создании кадрового запаса работодатель преследует следующие цели:

  • снижение текучести кадров и обеспечение организации профессиональными работниками;
  • минимизация затрат на отбор и адаптацию работников, пришедших извне;
  • поддержание благоприятного имиджа организации.

Образуя резерв управленческих кадров, работодатель также способствует укреплению корпоративной культуры организации, повышению ответственности сотрудников за полученный результат, обеспечению принципа преемственности в управлении, повышению мотивации ключевых управленческих кадров, обеспечению бесперебойной и эффективной деятельности компании при увольнении ключевых работников.

Специфика компании и ее потребности влияют на структуру кадрового запаса. В упрощенном виде резервистов можно разделить на следующие группы:

  • управленческие кадры;
  • менеджеры среднего звена;
  • сотрудники, обладающие редкими навыками и узкой специализацией;
  • дополнительные кадры.

Этапы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва организации требует участия работодателя и сотрудников различных сфер деятельности (юристов, кадровых работников, психологов и т. д.) в коллегиальном решении вопросов работы с резервистами. Коллегиальным органом организации могут служить комитет или комиссия, созданные на постоянной основе для решения кадровых вопросов.

В организациях существует документ, определяющий:

  • главные цели и задачи, принципы формирования кадрового запаса;
  • права и обязанности зачисленных в запас сотрудников и сроки их зачисления;
  • регламент обновления и критерии подбора сотрудников;
  • эффективность управления резервистами.

Таким документом, устанавливающим правила формирования резерва и порядок работы с ним, является положение о кадровом резерве.

Структура и наполнение документа зависят от особенностей организации и проводимой политики компании. Проект документа разрабатывается кадровой службой, однако его необходимо согласовать с ответственными за управление кадровым запасом лицами, после чего утвердить.

При подготовке положения требуется:

  • учесть пожелания управленцев различных уровней;
  • согласовать и утвердить проект документа у руководителя организации;
  • ознакомить коллектив организации с документом (необходимо обеспечить доступ сотрудников к документу и возможность претендовать на зачисление в резервисты).

Этапы формирования кадрового резерва можно представить следующими действиями.

  1. Исследование потребностей организации в управленческих кадрах, определение списка вакантных должностей, выявление готовности управленцев к работе, корректировка и уточнение текущего состав резервистов.
  2. Отбор кандидатов с целью формирования кадрового запаса организации. Отбор проводится на основании анализа итогов собеседования, анкетирования, тестирования, аттестации кандидатов.
  3. Включение кандидатов на вакантные управленческие должности в резервисты организации. В список вносятся данные о потенциале и перспективах развития кандидата, а также рекомендации по подготовке соискателя, повышающей его личностные и квалификационные качества.
  4. Утверждение руководителем перечня включенных в запас кандидатов.
  5. Внесение измененных сведений о сотрудниках, корректировка программы подготовки кандидатов.
  6. Анализ эффективности использования существующего кадрового запаса компании.

Лица, не соответствующие вакантной должности, исключаются из списка резервистов.

Как попасть в кадровый резерв

В резервисты включают следующие категории кандидатов:

  • предложенные непосредственным руководителем;
  • предложившие свою кандидатуру;
  • отобранные по итогам проведенной аттестации или других видов оценки соискателей.

Дополнительно кандидаты анализируются на соответствие вакантной должности по квалификационным и личностным характеристикам.

Зачисление в резерв зависит и от других факторов:

  • возраста и состояния здоровья кандидата;
  • активной жизненной позиции и стремления кандидата к обучению;
  • умения аргументировано отстаивать свою точку зрения;
  • способности к коллективной работе и наличия авторитета среди сотрудников;
  • лидерских и управленческих качеств;
  • имеющегося опыта работы в организации, которая зачисляет кандидата в кадровый запас;
  • креативности.

Большинство перечисленных качеств необходимо иметь соискателю, претендующему на замещение управленческой вакантной должности, однако значимость качеств зависит от специфики компании.

Включенный в резервисты сотрудник может приобрести знания и навыки в профессиональной области, расширить кругозор, получить опыт работы руководства коллективом. Применяя приобретенные знания и навыки на практике, кандидат может заявить о себе как о профессионале, соответствующем планируемой должности.

Исключение сотрудника из запаса происходит по состоянию здоровья или в результате его неудовлетворительной работы.

Работа с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом должна базироваться на индивидуальном выборе методов работы, проводиться планово и системно, обеспечивая подготовку специалистов на высоком уровне. Принцип системности при работе с резервистами основан на необходимости:

  • повышения квалификации управленческих кадров;
  • стажировки в должности, на которую зачислен претендент;
  • получения профессионального опыта в результате обучения кандидата в других компаниях;
  • участия в семинарах и конференциях для повышения квалификации;
  • временного замещения сотрудников в планируемой должности.

Работа с резервистами является долгосрочной инвестицией в персонал, которая не приносит выгоду для работодателя в краткосрочной перспективе.

После утверждения списка резервистов возникает вопрос, как правильно управлять резервом.

Управление кадровым резервом предполагает необходимость соблюдения некоторых важных принципов.

  1. Выделение лучших сотрудников (поскольку есть специалисты, представляющие собой большую и меньшую ценность для компании).
  2. Систематичный и непрерывный характер управления (нельзя управлять кадровым потенциалом по мере накопления материальных и временных ресурсов).
  3. Создание благоприятного делового климата для того, чтобы управленцы не воспринимали зачисленных в резерв кандидатов в качестве потенциальной угрозы.
  4. Прозрачность и понятность формирования резерва для работников компании (во избежание снижения мотивации и последующего увольнения сотрудников).
  5. Включение в резервисты кандидатов только по собственному желанию (даже если сотрудник обладает высоким профессионализмом, но не стремится быть включенным в резервисты).
  6. Формирование запаса с учетом текущих и прогнозируемых потребностей компании в специалистах.
  7. Своевременное замещение управленческих должностей резервистами.

Если резервист не сможет реализовать возможности для профессионального роста и развития, его мотивация на повышение квалификации будет низкой, вследствие чего его может пригласить на более высокую должность другая компания.

При управлении резервом необходимо прогнозировать перспективы продвижения и увольнения работников компании.

Не нашли ответа на свой вопрос?Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

  • +7  (499) 703-35-33 доб. 738 (Москва)
  • +7 (812) 309-06-71 доб. 391 (Санкт-Петербург)

Это быстро и бесплатно!     Не нашли ответа на свой вопрос?Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

  • +7  (499) 703-35-33 доб. 738 (Москва)
  • +7 (812) 309-06-71 доб. 391 (Санкт-Петербург)

Это быстро и бесплатно!    

Источник: http://zakonirabota.ru/motivatsiya/tseli-i-protsedura-formirovaniya-kadrovogo-rezerva.html

Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»

Основы формирования кадрового резерва

Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции», тренер-консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы.  Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Кадровый резерв предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение)  — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

  • Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
  • В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
  • Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
  • Заместители действующих руководителей

Тренинги  по  основам менеджмента  и  вовлеченности  для молодых специалистов   проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами».

Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте.

При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

  • Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
  • Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
  • Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
  • Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
  • Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
  • Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
  • Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
  • Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
  • Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

  • Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
  • Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
  • Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
  • Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
  • Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
  • Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
  • Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
  • Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

  • Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
  • Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
  • Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
  • Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу.

Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет.

Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности.

Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет.

Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

  • Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
  • Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
  • Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

  • Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка.

      Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.

  •  Наличествующие результаты текущей деятельности.

    Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.

  • Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность.

    Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

  1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
  2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

  • Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
  • Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик —  в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

  • Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
  • Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
  • Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

Формирование кадрового резерва организации — это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

Источник: http://hr-media.ru/razbiraemsya-s-kadrovym-rezervom-traditsionno-ili-po-sovremennomu/

Эксперт права
Добавить комментарий